中小企業如何應用華為營銷體系實現業績倍增？

大家好，我是邱鴻賓，2000年從哈工大畢業加入華為，在華為歷經研發三年、營銷三年和銷售六年，三個崗位共計12年的經歷，2012年離開華為創業，從事過多種行業，小有所成。從2015年開始，專注于如何將華為營銷體系導入中小企業，以業績增長為標的，戰略陪跑和深度咨詢。

今天很榮幸和大家分享學習《華為營銷》的話題。

華為營銷體系的適用范圍

第一，華為營銷是體系化的營銷。

我經常講，成熟的營銷體系應該是“三個一”工程：打下一片市場，鍛造一支隊伍，建立一套機制。

• 如果一個企業的客戶星星點點，無法連點成線，連線成面。
• 如果一個企業只見能人，不見組織，只見數字，不見過程。
• 如果一個企業只有總監和業務員兩個層級，而且全部都是基本工資加業績提成的考核方式。

那么我們可以一起來研究《華為營銷》，改善這種狀況。

第二，華為營銷是規?；臓I銷。

企業發展從0到1，從1到10，從10到100，每個階段需要不同的營銷模式?！度A為營銷》更適合那些已經跨越0到1，已經活下來，但是希望活得更好，希望做大做強的企業。

第三，華為營銷是基于增長邏輯的營銷。

這些年的創業體驗和深入企業近距離觀察，我深切地體會到，華為營銷的邏輯原點是“高速增長”。

任正非先生曾經在一次高層會議上問各位高管：“你們總結一下，我們這些年還活得不錯，主要靠什么？”

有高管回答到：“以客戶為中心，以奮斗者為本......”

任總一拍桌子，直接打斷，說到：“廢話！我看就兩個字，增長！”“增長！增長！增長！明年我們的銷售額還要80%的增長，我們的人員還要擴充一倍......”

基于這種高速增長思維，市場先簽單，產品再完善；隊伍先滿配置，然后再淘汰；職位先立后破，費用先放后收，等等。

所有的邏輯是基于以終為始，以高目標達成，然后倒推，這樣來做整體規劃，整盤棋才能活起來。我們可以想象一個畫面：一群人，方向明確，有建制，有套路，始終保持旺盛斗志，不斷攻城掠地，這才是一支鐵軍！

具體到操作層面，如何才能做到營銷體系化、規?；?，業績持續高速增長呢？

業績倍增232戰法

只要大家從方向、方法、秩序三個層面來努力，立竿見影。

方向層面

必須明確市場地圖。

客戶地圖 + 產品地圖 = 市場地圖。

先說客戶地圖。

一個公司的行業或者客戶基本可分成三類：基礎行業，熱點行業和高地行業。

基礎行業確保流量，守住一片領地，守住生存線。熱點行業不斷開拓，建樣板點，快速復制，獲取高利潤。高地行業需要長期戰略投入。

企業的存在本身就是功利的，賺錢分錢然后再談情懷。企業一定要找到自己的優質客戶。

任總提到什么是優質客戶？給我們錢多的就是優質客戶，優質資源要向優質客戶傾斜。

我曾經輔導一個從事機房監控的企業，做了近20年的機房監控，大家一起梳理并鎖定了第一大行業，金融行業，把金融行業的中、農、工、建四大行從總部的兩地三中心，到各省、地市、縣，自上而下簡單的穿透就實現了當年業績的翻番。

再舉一個例子。二維碼掃描槍大家都很熟悉，這個設備市場，競爭極度白熱化，但是當你把零售行業作為基礎行業，并開辟出體育彩票、郵政物流等傳統識別市場的改造空間，抓住這些政府采購的熱點，把二維碼掃描槍和后臺的軟件有機結合，獲利超出你想象。這些都是我深入企業探索并成功實踐的第一手經驗。

如果你的企業的客戶比較單一，也可以從場景化的角度來進行劃分，把場景層次化。

總之，要將行業、客戶、場景等分類，碗里的，鍋里的，地里的，區別對待，差異化經營。

客戶地圖明確了，接下來就是產品地圖。

產品方面必須有基礎的產品包圍山腳，與客戶保持連接，然后基于此連接建立的信任，逐步發育，生長。

一個企業要生存，必須有拿得出手的標簽式產品，做到“質量好、服務好、價格低”，成為武器庫中的必備基礎武器。

把公司這類成熟的產品銷售最大化，最快化，這就是營銷的基本面，是銷售人員的賽馬場。

同時必須有高端產品滿足客戶高端需求，高端產品開發有很大的不確定性。高端需求也有較強的迷惑性，很考功力和耐力。

現實操作中，任總的一句話值得大家細細體會。

“什么是客戶需求？客戶有需求，并且愿意為此需求買單，這才是真正的客戶需求?！?/p>

這種“以客戶為中心，以生存為底線”的思維模式可以用來指導產品的研發，做到理想和現實有節奏的匹配。

客戶地圖和產品地圖的結合就是市場地圖。

把價值產品部署到價值客戶那里，從而形成價值市場。

從地域上看，國內的價值市場，一般都是“兩江、兩東、成都”，江蘇、浙江、廣東、山東加上四川，這五個省幾乎是IT行業的半壁江山。

方法層面

第一要做到有組織保障。

規模作戰中，組織保障是第一位的。

營銷就是打仗，營銷的組織結構可以完全參考軍隊的建制。

營銷組織內部一定要有兩條線，“資源線和作戰線”，如同“軍兵種”和“戰區”，“雙線作戰”。

資源線關注共享、支撐、賦能。規劃市場。作戰線關注沖鋒、協同、機動。打下市場。

為什么我們總是被迫接受銷售申請的低價？為什么我們無法擺脫對銷售牛人的依賴？背后本質上都是組織的問題。

組織保障不僅僅是提升作戰效率，有時候一點小小優化，會爆發很大的威力。

我記得在輔導機房監控企業的時候，在企業現有的銷售、解決方案和交付鐵三角之外，增加了“服務銷售”部門，新增的服務銷售部，對企業曾經服務過的四千家客戶進行精準營銷，與機房管理員簽訂服務小單。這個部門，陸續投入二十人，年底簽訂了1380多萬的服務合同，直接帶來近千萬的凈利潤。

這就是組織的威力！

第二要把握營銷節奏。

營銷節奏很容易被忽略。大客戶營銷，簽單基本集中在下半年，那么第一季度我們要重視老客戶回訪和品牌活動，第二季度就是樣板點參觀和規劃引導，第三四季度開始項目運作和收單。

松土、播種、打理、收獲。如果失去節奏感，就會打亂仗。第三季度憑空冒出的大項目，一般都不是你的菜。

市場有大節奏，項目還有小節奏，兩個節奏交織在一起。一個銷售總監和項目總監就應該是樂隊指揮，一定要把握好節奏。

第三是要有套路打法。

凡事必須有套路，以集成項目投標為例，有各類評分標準，也就有對應的不同的報價方法，如果不規整套路，一個辛苦跟蹤一年的項目就會因為投標價格功虧一簣。

企業最大的浪費是經驗的浪費，必須把套路打法形成課件。比如本行業本企業如何進行客戶關系公關，如何進行解決方案營銷，破局三板斧是什么，五步成交法是什么，不斷優化迭代，在公司內部充分傳播。

秩序層面

一支隊伍，如果方向明確了，方法也有了，接下來就是如何維持秩序的事情了。

一定要有效管理。

有效的管理有很多工具和形式，比如銷售例會、項目分析會、述職會議、個人業績承諾書。每次的匯報必須按照公司的統一的模版來，只有這樣才能深入解剖市場，進而有效卡位、有效推進。

有效管理之后，就是考核激勵了。

盡量不要采用低工資加業績提成的方式進行考核。

首先，多大的銷售額，配置多少薪酬總包，公司要有一個整體概念。比方說在IT行業，簽單1000萬，要付出20萬的薪酬總包，含工資和獎金，那么2%就是一個基本的薪酬支付框架。

其次，20萬的這個總包有多少用工資的形式固定發放，有多少是季度獎金，多少是年終獎金，多大比例進行關鍵事件的考核。

這就涉及到一個“固定和浮動比”的概念，比方說高層的整體收入中固定的占40%，浮動的占60%，也就是46開，中層是55開，一線員工是64開，這些都是成熟的薪酬規劃方法。

考核激勵要做到總體有預算，階段有邏輯，差距拉開，賽馬不相馬。

以上只是對于個人的考核激勵，對于一線銷售組織，例如辦事處，華為是從成長性、盈利性和流動性三方面來動態制衡的考核，用平衡積分法，讓一線的銷售組織從銷售中心向經營中心和利潤中心進行轉變。

小結

華為營銷是體系化的營銷，目標是打下一片市場，鍛造一支隊伍，建立一套機制。

華為營銷是規?；臓I銷，是幫助已經實現了0到1的企業，從1到10，從10到100。

華為營銷的邏輯原點是增長，只有用增長的邏輯以終為始進行規劃，整盤棋才能活起來。

在具體操作上，突破口就是從方向、方法和秩序三個層面來發力：

從方向上：明確市場地圖，進行資源匹配。

從方法上：建立雙線作戰的組織，把控整體運作的大節奏和小節奏，固化套路打法。

從秩序上：有效管控和考核激勵。

每個行業都有自己的特色，每個企業也有自己的獨特基因，但是方向、方法、秩序的營銷底層邏輯是相通的，歡迎探討，共同進步！