文/孟慶祥 原華為中國區藍軍部總裁
要想實現銷售目標,激勵必不可少。下面我們就來看看,華為是怎樣激勵每一名銷售人員的。
為什么華為不用"提成制"?
首先,為了提高銷量,大部分公司都采用"底薪+提成"的方式來激勵銷售。
甚至在有些企業里,如果你拿下的訂單多,你的提成會遠高于底薪。公司還會把你樹立為典型,讓其他同事向你學習。
但是華為沒有采用這種方式。
它采用的是"底薪+目標獎金"的方式,獎金部分取決于你完成目標的情況,考核數量,也看質量;提成也是一種獎勵,拿多少主要看訂單的銷售額,也就是看數量為主。
為什么要這么做?我們來簡單比較一下兩種方式的優缺點。
先說提成制。
它的好處是上不封頂。俗話說"重賞之下,必有勇夫",業績突出的人拿得多,大家的積極性就會上來。
另外,根據訂單銷售額拿提成,考核起來也方便,節約了人力資源的運作成本。
但這樣做的壞處也很明顯。
首先,相比于新產品,老產品一定更好賣,所以按照銷售額拿提成,員工就容易只營銷老產品;其次,有時候拿下一個訂單不止是銷售人員自己的功勞,而是團隊,甚至是整個公司的功勞。
那獎勵一個人,就不公平。
相反,如果大家一起拿提成,那銷售自己心里就會有小九九,和其他人合作,自己拿得就少。
長久下來,那些需要團隊來搞定的事就沒人愿意參加。
如果這么說有點抽象,那我們舉個例子說。
假設一家和華為類似的企業,也做電信設備,它采取簡單的獎金提成制。
由于訂單特別大,有時一個銷售員運氣好,有可能拿到幾百萬元的提成。
但問題是,這樣的訂單并非銷售員本身有多大貢獻,而是很多因素促成的。比如中國電信這樣的大買家,它采購設備會做各種權衡,有可能把廣東項目給了A公司,把廣西項目給了B公司。
那你想,這種權衡,和銷售員的努力關系就不大。
如果你僅僅激勵拿下這個訂單的銷售,是不是就不太公平?
不僅如此,大多數情況下,這么大的訂單都是團隊作戰的,按提成制的約定,給個別人特別高的獎金,其他人就只能喝點湯,容易造成分配失衡。
那你想,長久下來,除非自己是主角,任何銷售都不愿意和其他人配合,那團隊作戰能力自然就會下降。剛說了幾個缺點,但更重要的還在后面。
我們說華為希望銷售能向后方傳遞市場壓力,可是提成制并不利于壓力的傳遞。
為什么?
你看,提成制的本質,其實是以銷售額這一個維度來論英雄。
那么好,如果你是一個銷售,現在和客戶簽了一單生意,請問,你還會在乎之后的事情么,比如交付、回款、故障修理、設備維護。顯然不會,你的目的已經達到了。
有人說,孟老師你說的不對,采用提成制的企業也是會想辦法的,比如設置專門的考核部門,抽查銷售履行合同的情況。
可問題是,銷售過程中出現的問題,有時并不是出在營銷人員自己身上。比如交付慢,很有可能是因為后方的供應鏈部門出了問題。
如果你是一個銷售,客戶和你抱怨沒有拿到貨,這個時候,你有意愿上報問題,讓供應鏈部門做出改進么?大概率是沒有的。
你的目標已經達成了,提成已經拿到了。
給兄弟部門提意見,這多少有點顯得自己沒事找事。
你發現了么?
提成制最大的問題,就是因為考核指標過于單一,導致市場壓力容易被銷售部門內部消化,傳不到后方。壓力傳不過去,后方就沒有動力改進自己的工作。
長久下來,企業就會失去活力。華為不采用提成制來激勵銷售,道理就在這。
目標考核制有哪些好處?
說完了提成制,咱們再看華為現在采用的目標考核制。
這個制度的缺點當然就是復雜,比較考驗一個公司的管理水平。
但它的好處也很明顯,就是公司可以通過設置明確的考核標準,引導銷售采用正確的行為而不發生變異,最終有利于公司達成整體的目標。
但是具體怎么制定相關的激勵方案呢?接下來我們就看看華為的做法。
首先,雖然沒有提成,但華為會開出高于行業平均水平的薪資。
1999年3月,我作為新人加入華為,月薪是5000元,到了年底,因為業績好,就漲到了12000元。要知道當時華有12000多名員工,這么短時間大幅度給員工加薪,業內是很少見的。
我查了一下統計資料,1999年全國城鎮居民年平均收入也才5800多元。
不僅如此,華為提供的薪酬包括"薪資+獎金+股份",而股份,說白了就是可以分享整個公司發展的紅利,這是一筆非??捎^的收入。
第二,所謂目標考核制度,就是根據目標的達成情況,評判一個員工拿多少獎金。
那這里的難點,就在于華為怎么分解個人的銷售目標。
電信設備銷售周期非常長,有時要好多年才能攻入一個市場。在這樣的行業里,單純地考核銷售額、銷售利潤都是不合適的。很多訂單都是好多代人努力的結果,考核只導向摘桃子的,那就沒有人種樹,沒有人施肥,會影響將來的產量。
華為的激勵就兼顧了這些特點,考核指標通常由三個大項構成:
第一大項是傳統的財務指標,包括其他公司也會采用的銷售額指標、利潤指標,也包括其他公司不太采用的回款指標。
第二大項叫做市場目標,包括新產品的突破、戰略高地、格局,以及客戶滿意度。新產品突破和客戶滿意度好理解。
那么,戰略高地,是什么?
原本指的是戰場上地勢高的地方,占據了它就能俯瞰周邊形勢,對全局勝負至關重要。
到了華為這里,戰略高地就是最重要的業務領域,高端市場,比如技術領域的5G、比如海外業務中的歐洲市場,任正非曾把戰略高地比作"珠穆朗瑪峰"。
那格局呢,通俗地說,就是企業產品在用戶心目中的地位。
這兩個指標,也是相關的,你拿下了戰略的高地,也就主導了格局。員工對這些目標的貢獻,就不只是訂單數字了。
第三大項叫做內部管理,包括故障率,也就是團隊是否出現重大問題,以及關鍵員工離職率。
為什么要給銷售制定這么多維度的目標呢?
不僅僅是為了全面考核,或者公平。你看,很多目標僅僅靠銷售自己,那是做不好的。
比如說回款目標。有時候客戶不給錢,原因在于華為的財務沒有及時給人家開發票。那遇到這種情況,銷售為了達成目標,就要去倒逼財務對自己的工作流程進行改進;推新品也是一樣。銷售也想推新品,但是新品的質量客戶不滿意。
為了達成目標,銷售就有動力去倒逼產品線,盡快改進產品的質量。對,你肯定想到了。
之所以要設置多維度的考核指標,就是為了讓銷售承接所有市場壓力,然后再把壓力向內傳遞,促進整個公司進步。
你可以想一想,如果不這樣做,采用提成制的做法,就會把這種壓力消解掉,或者再反彈給客戶。
剛說了兩個做法,提供高薪,以及分解目標,采用多維度的考核指標。
那接著這兩個做法的思路,華為的最后一個做法就是設置合理的考核標準。
我們來看。有了考核指標,是不是就能解決所有問題?
不是的,這里必須要和人性當中的某些陰暗面作斗爭。
比如說吧,我知道公司要考核回款這個指標,但是這件事我就是做不好,怎么辦?
按理說,我應該想辦法提高我的能力,或者把自己的時間更多地投入到這個工作上去。但是只要考核標準不明確,我也可以放棄這方面的努力,把銷售額搞上去,把利潤搞上去。只要我能拿到同樣的獎金,效果就是一樣的。
你看,這其實是很多基層銷售非常樸素的想法。指標有了,但是怎么考核,它的標準和其他標準是個什么關系,如果這些不明確,那還是有空子可鉆。
所以華為不僅設置了指標,還設置了標準,甚至換算關系。
比如說,我們前邊提到過,銷售新產品和成熟產品,難度是不一樣的,華為就通過難度系數換算,新產品賣100萬,算你完成了400萬的任務。
有了這樣的換算,就可以引導銷售去做出正確的行為。
總結
1、"提成制"激勵銷售,適合個人或小團隊,不適合組織作戰。
2、提成制最大的問題,是考核指標過于單一,導致市場壓力消解在銷售部門,傳不到其他環節,無法形成有效的"壓力傳遞"。
3、設置多維度的考核指標,是為了讓銷售承接所有市場壓力,然后再把壓力向內傳遞,進而促進整個公司的進步。
4、不僅要有指標,每個指標還要有明確的標準,甚至標準之間的換算,引導銷售做正確的事。