職能部門的指標無法量化，如何應對？

文/傅飛強彭劍鋒

作者單位

傅飛強 北京化工大學經濟管理學院

彭劍鋒 中國人民大學勞動人事學院

績效管理始終是企業的管理難題之一。

這其中，職能部門的績效考核工作更成為組織管理的一大痛點。本文從職能部門績效考核的典型場景入手，分析了造成職能部門績效考核困局的深層次原因，為破解職能部門績效考核困局給出了建議。

1、職能部門考核困局的典型場景

績效管理始終是企業的管理難題。企業不做績效考核，萬萬不行，但是一旦推行績效考核，往往又會陷入更多的管理困境中，而職能部門的績效考核工作，尤其成為組織的管理痛點。

相信這個工作場景HR一定非常熟悉：一年一度的職能部門績效考核述職大會剛剛結束，各種關于績效考核的意見便在公司內紛紛傳開了——

“法律部工作做了很多，偏偏部門經理Y會做不會說，一到述職評比就吃虧?！?/p>

“財務部那項工作，都是各部門一起配合完成的，怎么就成了他們部門的業績?！?/p>

“評來評去，分數還不是人評定的。M部門負責人在公司人緣最好，述職評分肯定占了大便宜?！?/p>

“人家業務部門有數據，容易出成績，可誰看得到我們后臺部門的工作呢，公司每年評優都沒我們的份兒?！?/p>

2、職能部門考核困局背后的原因分析 

職能部門的績效考核之所以備受爭議，其深層次的原因主要包括以下幾點：

第一，職能部門的大量工作沒法精準量化，更多來自領導的主觀感受，如何提升評價的客觀性？ 

比如，人力資源部的年度工作重點任務是完成“公司新的薪酬體系方案的設計和變革”，那么，該如何評價這項工作的成果質量呢？如果是看員工是否受到了更多的薪酬激勵，那么個人業績提升或組織業績提升是一個直接的衡量指標，但這個指標的得分高低一定和薪酬變革有直接的相關性嗎？如果是看員工的薪酬滿意度是否提升，那么員工薪酬滿意度高對組織就一定有益嗎？于是，在企業內部，對于如何評價“薪酬體系設計和變革”這一典型的職能部門工作任務變得缺乏足夠的共識。

第二，職能部門的很多工作需要其他部門共同配合完成，但績效責任如何來界定？ 

比如，很多企業會考核“關鍵崗位流失率”這個指標，并作為人力資源部的關鍵業績指標，但人力資源部也很委屈，因為現實中很多關鍵員工的離職和流失，不一定來自人力資源管理措施的執行層面，而多是源于員工直接上級的管理不善。

第三，職能部門在考核周期內往往有很多臨時性、突發性的工作產生，這些工作在年初制定績效目標和工作任務的時候無法提前預測，因此如何保證職能部門考核內容的完整性？

比如，公司在年中突發一項重大的媒體公關危機，公關部需要及時做出危機應對，那么如何在公關部的年度考核中體現這一項工作內容呢？

3、職能部門考核如何應對？

職能部門的績效考核難題，一方面和職能部門工作性質的特殊性有關，另一方面也來自管理者無法真正理解績效考核的本意，從而沒能抓住職能部門考核的要點。筆者基于多年的理論研究和企業實踐經驗，提出關于優化職能部門績效考核的四點建議，供HR參考：

* 準確理解績效考核中的“量化” 

在績效考核中，我們認為任何一項工作任務都可以做量化處理。量化的標準，理論上都可以從數量、質量、時間、成本和人的反應這五個維度上去進行設定（見表1），即強調管理效率的多、快、好、省、爽（數量、時間、質量、成本和人的反應）。 

 任何一項工作任務的量化評價，都意味著管理成本的投入。比如，當企業給一個辦公室打字員設置了“文字出錯率不高于0.1%”這樣一項評價指標的時候，若要對該打字員做出績效評價，就需要管理者對所有的文字準確率做一遍核查，這種核查的時間成本和管理成本是巨大的。因此，職能部門的量化考核，必須平衡好精準量化帶來的收益和付出的成本，在管理實踐中，應強調“職能部門績效評價的相對量化”。

同時，管理者還必須意識到，績效量化不等同于績效的客觀化。很多管理者會認為財務指標是高度量化的考核指標，能夠精確地反映績效結果，這其實是混淆了績效量化與績效真實性的區別。

比如，企業采購辦公電腦，這項支出可以記錄為成本，并按照固定資產屬性在當年計提折舊，也可以采用電腦租賃的方式，體現為直接費用，不同的支付方式對資產負債表和權益表的影響是不一樣的。

又比如，企業預計在12月份的時候會有一筆合同收入，該合同是在當年的12月份簽還是下一年的1月份簽，對當年度的營業收入確認會有直接影響，而這種不同的收入確認方式都是在會計準則允許范圍內，但是對考核評價結果會產生差異。所以，高度量化也不一定就直接反映客觀和真實的績效，更何況大量被媒體曝光的上市公司財務造假的行為，恰恰告誡管理者不要過度迷信財務指標的量化。 

* 做到職能部門工作的相對量化 

在認識到績效評價量化不等同于純粹的財務數字化之后，我們進一步提出職能部門的績效考核應做到相對量化，并最終形成“可操作的、有計劃的工作步驟”。如何做到可操作、有計劃的工作任務，主要是遵循三個原則，即能量化的盡量量化、不能量化的盡量細化、不能細化的盡量流程化。

以“人力資源薪酬體系設計”這樣一項典型的職能管理工作為例（見表2），可以發現，如果能夠將人力資源薪酬體系設計形成可操作、有計劃的工作進度表，并根據每個關鍵節點的完成情況給予評價，就能夠從全局上對此類職能工作做出相對客觀的考核。 

* 設置職能部門的常規考核內容 

職能部門的常規考核內容，可以從以下五大類中做選擇，分別是部門職責類、重點任務類、財務費用類、組織發展類、周邊績效類。其中，前三項一般是必要項，后兩項是可選項（見表3）。

職能部門的工作定位表現為對業務部門的有效支持和高效服務，因此其工作結果不僅僅體現為具體工作任務的完成情況，也表現為部門之間的協同效率。在對職能部門進行績效評價時，可以考慮加入業務部門對職能部門以及職能部門之間的周邊績效評價（也稱內部客戶滿意度評價），評價指標內容包括服務意識、大局觀、協同情況等。

* 重視職能部門績效考核的過程管理 

職能部門的業績合同往往基于年度設定考核周期，但在具體評價過程中，需要將工作安排和階段性成果體現在半年度、季度、月度計劃上，因此加強職能部門工作的過程性管理要比結果管理更重要。

考慮到職能部門的大量工作具有長周期性，因此，不建議以月度為周期進行頻繁的考核，而是要以季度或半年度為周期進行過程的跟蹤和關注。跟蹤關注的方式可以是提交工作總結報告，也可以是階段性的工作述職?；诓块T階段性的工作總結和述職，一方面可以時刻提醒職能部門工作完成的進度，另一方面也有利于激發部門之間比、學、趕、超的工作氛圍。