——南方都市報記者專訪危機管理專家艾學蛟教授 2013年4月12日
歸真堂可以放慢腳步,并主動出擊,可以告訴民眾,如果沒有膽汁,如果不讓歸真堂發展,一大批病人將面臨怎樣的情況。歸真堂目前的負面形象沒有改變,不妨先撤下來。
危機發生后,第一要采取措施努力將其扼殺在萌芽狀態。第二就是減少危機損失。第三則是善于利用危機。
蘋果如此傲慢,它低頭不是向中國消費者,或者輿論低頭,也不是向中國政府低頭,它是向市場低頭。
證監會近日公布,截至 3月31日,包括歸真堂在內的109家企業申請了中止審查。近兩年,隨著微信、微博等社交網絡的媒體化,信息被快速大范圍傳遞,尤其是涉及到消費者切身利益的敏感信息,企業應對稍有不慎轉眼就演變成滅頂之災?;钊⌒苣?、蘋果“售后門”、塑化劑風波、速生雞事件等等讓相關企業蒙受巨大沖擊,他們既有大型跨國公司,也有國企民企。
危機出現很難再“捂住”,企業為自己的錯誤買單理所當然,然而回顧這些危機,其中不乏企業處理不當造成的危機發酵,不僅自己遭受損失,也令所在行業蒙上陰影,大眾經受多輪打擊,信心一再拉低。
“企業管理者的‘輿商’出了問題,他們可能善于在市場上征伐,可能善于產品研發,但是如何應對輿論應對媒體,他們手足無措。”4月10日,南都記者專訪了危機管理專家、危機管理切割理論創始人艾學蛟教授,對于歸真堂,其則建議“不妨先退一步”。
歸真堂敗在“輿商”低
南都:歸真堂主動申請了“中止審查”,您認為導致歸真堂上市危機最關鍵是倫理問題么?
艾學蛟:不是倫理問題。這是危機處理不當的典型案例。企業管理者不僅要有智商、情商、財商,還要有輿商。輿商就是個人或組織與媒體輿論打交道的能力,歸真堂的管理者輿商出了問題。歸真堂既然要上市,要做公眾企業,就應建立危機預防機制,建立輿情監控。當時,活取熊膽的視頻播放了很久,接近30萬人次觀看,如此不利的消息,歸真堂竟然不知情,或者是視而不見。這導致企業公眾形象非常差。
歸真堂的事業經營經過國家批準,手續合法。我們現在的中醫藥產業,本身是必需用熊膽的,尚且無法用人工替代,而國家有關部門沒有反對這種熊膽提取方式。從目前情況看,起碼有幾百種以上的中藥是必須要用熊膽的,如果用人工替代品,根本就達不到原有的療效,整個產業都會受到影響。
輿論出現問題時,歸真堂沒有及時消除,以至于火燒大了,最后變成全國民眾包括一些名人都來關注的事件。歸真堂成了“沒有道德,沒有良知”的極負面形象,這種情況下,證監會怎么會批呢?證監會也不敢冒天下之大不韙。歸真堂不能上市,敗在輿情控制,敗在不能及時消除危機上。
用切割和示弱法化解危機
南都:你對于危機管理提出了切割理論,回頭來看,你認為歸真堂危機處理該怎樣操作?
艾學蛟:危機往往由小事情、小人物引發。如果不加以控制,小危機會變成大危機。切割理論的基礎就是控制,大事化小,小事變得更小。怎么切?有四種切法,包括縱向、橫向和斜向切割,縱向在數量上進行控制,橫向在范圍上控制,斜向在時間和空間上進行控制。
歸真堂首先應傳遞正面信息。比如說明熊養殖和取膽是國家允許的,以往做過的公益事業包括動物保護方面的舉措,讓社會知道歸真堂盡到了哪些社會責任,將新聞信息進行正面和負面切割。歸真堂到后來發展到爭論熊是否痛苦上,拋去倫理問題,從危機處理角度來看,這對他們不利。動物被宰殺時會快樂么?難道就從此不能宰殺禽畜不吃肉了?熊膽本身是藥,還不能為其他人工產品替代。輿論當時一邊倒地關注熊,但很多病人因為沒有合適的藥品會更痛苦,這些藥品可能必須用膽汁。歸真堂可將這些情況告訴大眾,是救人重要還是熊的感受更重要,這可以讓民眾和專家去討論。
南都:按照規定,歸真堂是“中止審查”,不是“終止審查”,還有兩個月的最后期限,目前對于歸真堂有什么建議?
艾學蛟:歸真堂該打示弱牌。歸真堂不妨先退一步,暫停申報。至今,公眾對于該事件仍記憶猶新。歸真堂可以放慢腳步,并主動出擊,可以告訴民眾,如果沒有膽汁,如果不讓歸真堂發展,一大批病人將面臨怎樣的情況。歸真堂目前的負面形象沒有改變,不妨先撤下來。
市場讓蘋果低下傲慢的頭
南都:蘋果今年也遇到了大問題。
艾學蛟:蘋果的危機管理做得很差,作為一個跨國公司,蘋果的危機根源不完全是傲慢。它是被中國政府和消費者寵壞的孩子。政府招商引資,對外資有很多傾斜條件,這讓外企誤以為,政府不會得罪我,甚至會保護。此外,蘋果認為中國消費者離不開蘋果,售后服務這點事情不算什么,頂多是打壓一下。但沒想到的是,政府較真了,從中央媒體到地方媒體,一下子出了100多篇文章。蘋果發現自己真的錯了,于是改正并道歉。蘋果在其他國家不輕易道歉,因為再不道歉會失去很多。因為對手不會閑著,三星虎視眈眈,隨時可能搶占地盤。蘋果還可以獨步天下么?蘋果如此傲慢,它低頭不是向中國消費者,或者輿論低頭,也不是向中國政府低頭,它是向市場低頭。
要講究速度、態度、角度、制度
南都:高度信息化時代對危機管理提出了新的挑戰,企業又該如何應對這種挑戰?
艾學蛟:企業領導人應時刻有危機意識,注意輿論監控,第一時間掌握信息,知道誰在制造不利輿論,這是預防危機。國企央企等都很注重輿情監控,中小企業反而不重視。他們認為自己在成長階段,規模小,不引人注目。但目前的情況是,大企業的危機會有傳遞效應。個體危機也可能成為行業危機。
危機發生后,第一要采取措施努力將其扼殺在萌芽狀態。第二就是減少危機損失。第三則是善于利用危機。目前禽流感危機來臨,對于水產品就是機遇了,當然還包括相關疫苗藥物企業。中國政府則要考慮問題根源,從根本上解決危機。
南都:你認為中小企業對危機應對更不成熟,為什么?
艾學蛟:他們缺少切膚之痛,以為只是頭疼腦熱不在意。大企業經歷了一次次危機成長起來,吃了很多虧,所以他們都非常重視輿論。加多寶就非常聰明,一直打示弱牌,讓民眾對其產生同情心理。危機處理得當與否,看看市場反應,加多寶輸掉了官司,但贏得了市場,它的銷售額不減反增。這也提醒企業管理者,危機管理出招時要特別小心,要預判所使用的策略和方法,對方會不會借力打力。
南都:很多企業在出現問題時,往往采取躲避態度,對于企業管理者們,你有什么建議?
艾學蛟:不能不說話,而且是第一時間說話,搶占輿論制高點,而不是任由負面聲音蔓延。有些企業老板一面對危機,就躲到后面去,不敢說話,這會讓企業處于不利地位。說話也要說正確的話。原河北滄縣環保局局長鄧連軍竟然用“水煮紅小豆”類比解釋“紅色井水”,這種話是火上澆油,擴大危機。
另外有四個“度”的建議,第一是速度,反應速度快,行動速度快,第二是態度,態度誠懇,敢于擔當,承擔責任,而不是推卸責任,狡辯會激起更大的反感情緒。第三是角度。切割法就是一個角度,在技術層面解決。第四是制度,管理者應反思根源在哪里,是不是制度有缺陷,進而對其進行完善。
采寫:南都記者 王海艷 北京報道
隨機讀管理故事:《兩輛中巴》
家門口有一條汽車線路,是從小港口開往火車站的。不知是因為線路短,還是沿途人少的緣故,客運公司僅安排兩輛中巴來回對開。開101的是一對夫婦,開102的也是一對夫婦。
坐車的大多是一些船民,由于他們長期在水上生活,因此一進城往往是一家老少。
101號的女主人很少讓船民給孩子買票,即使是一對夫婦帶幾個孩子,她也像是熟視無睹似的,只要求船民買兩張成人票。
有的船民過意不去,執意要給大點的孩子買票。她就笑著對船民的孩子說:"下次給帶個小河蚌來,好嗎?這次就讓你免費坐車。"
102號的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的,大一點的要全票,小一點的也得買半票,她總是說,車是承包的,每月要向客運公司交多少多少錢,哪個月不交足,馬上就干不下去了。
船員民們也理解,幾個人就掏幾張票的錢。因此,每次也都相安無事。不過,三個月后,門口的102號不見了,聽說停開了。它應驗了102號女主人話:馬上就干不下去了,因為搭她的車的人很少。
點評:營銷是不見硝煙的戰場。在這個戰場上,競爭者之間比拼的不僅僅是價格、質量和服務,還有營銷哲學這樣深層次的東西。102號的做法無可厚非,101號的做法似乎很傻,然而,最后卻是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數的"傻人自有傻福"、"機關算盡太聰明"的例子,其中的道理還用多說嗎?
閱讀更多管理故事>>>