沃爾瑪：災難響應作戰圖

在災難來臨的時候，有時候企業會比政府反應更快，做得更好。

　　卡特里娜(Katrina)颶風災難中的沃爾瑪就是災難快速響應的好榜樣?？ㄌ乩锬纫u擊美國時，政府以及各種機構救災行動普遍不力，備受指責。相比之下，沃爾瑪在卡特里娜來襲時的響應更引人矚目。在卡特里娜來襲后，沃爾瑪公司供應了2498車商品、300多萬加侖飲用水，向救災機構捐贈了1700萬美元現金以及價值350萬美元的物資。

　　谷歌學術搜索(Google Scholar)顯示，分析沃爾瑪救災響應的學術文章比美國“財富N強”中其他任何公司都多很多。一些文章甚至直接拿反應遲緩的美國聯邦應急管理局與反應及時的沃爾瑪對比，并分析原因。

　　為什么沃爾瑪能在災難響應中脫穎而出?企業需要什么樣的準備才能應對好災難?卡恩·布哈杰(Karn Budhiraj)和加布里埃爾·卡斯特羅(Gabriel de la Torre Castro)撰寫論文，對沃爾瑪和家得寶等多家公司進行詳盡分析以后，提出了在災難響應方面最佳做法的框架，包括事先的備災計劃、指揮結構、應急物資儲備、作戰室、中央通信門戶、長期合作伙伴、利用當地員工知識、志愿者動員和捐贈等舉措。如表1所示。

　　框架最為強調災難發生前主動規劃的重要性，這樣企業就能夠制定出合理的應急計劃，配置適宜的責任人員，確保時間和資源的浪費降至最低。

　　詳盡的事先備災計劃

　　沃爾瑪公司花費大量的時間和金錢讓管理人員及基層員工作災難準備。主動性規劃包括：應急程序、活動掛圖、業務連續性計劃和普遍性計劃。準備措施包括管理人員和基層員工的預備訓練演習、店鋪關閉程序和災難通信協議。例如，沃爾瑪公司設置了一個“員工應急信息熱線”的免費電話號碼，并與其內部的事故管理網站相連接。這一熱線允許公司管理人員和基層員工提供詳細的現場報告，并及時發布到事故管理網站上以供分享。

　　事先計劃應當盡可能詳細—包括指揮結構，而且指揮結構的成立應按照災難的類型和受影響的設備設施或地區來確定。此外，這些計劃還應覆蓋到公司在配合其救援合作伙伴時所需要遵守的特定協議。

　　備災計劃制定過程中的一項主要工作是情景規劃。通過預測盡可能多的情景類型，企業在準備面對多數事件時至少有基本概念：如何著手、該聯系誰。企業可以根據同類災難的情景擬訂一項事先計劃。由于大多數災難都有著相似之處，因此企業可以將事先計劃作為災難應急行動的起點，然后根據情況對計劃進行有針對性的調整。

　　在起草備災計劃的過程中，企業無論規模大小，其所有層級、設備設施和部門都必須包括在內。例如，塔吉特百貨公司將所有部門和資產都以這樣或那樣的方式加入到其備災計劃當中。此外，將計劃的起草下放到地方也是個辦法，例如世界領先的制藥巨頭葛蘭素史克(GlaxoSmithKline，GSK)的備災計劃交由各地業務部門自行起草，可以提供較高水平的自主性和靈活性。

　　責權明晰的指揮結構

　　沃爾瑪公司災難管理工作的核心機構是危機管理小組，由地方事故管理小組、應急運行中心和策略響應執行小組構成。地方事故管理小組負責提供危機的日常策略性支持，保持與應急運行中心的經常溝通。應急運行中心是其他各小組的通信樞紐，并負責向危機管理小組報告。策略響應執行小組則配合外部組織例如政府機構、企業組織例如企業圓桌(Business Roundtable)來共同應對危機。

　　危機時期，擁有責權明晰的指揮系統非常必要。災難響應要求決策迅速—誰作出決策以及誰執行決策，最好在事先備災計劃中加以明確。

　　在確定指揮結構時很容易忽視的一件事情是：災難時期受影響的當地設施和財產可能也會對員工產生個人層面的影響。例如，一個需要惦記其家庭財產的員工可能不是危機管理小組的理想人選。美國勞氏公司(Lowe’s)就很認真地考慮到了這一點，其創建、學習 和動員風暴恢復小組(Storm Recovery Teams)就是很好的例子。受災難影響的員工可以關注和管理個人事務，而有著明確責權、訓練有素的風暴恢復小組成員則接管設備設施的運行。

　　快速反應的物資儲備

　　沃爾瑪在其遍布全美的倉庫中儲備了大量應急必備物資，因此能在災難發生時，對應急物資需求作出快速響應。在其遍布全美的100家分銷中心里，有8家被指定為災難應急物資分銷中心，總共儲備有價值470萬美元、只在緊急情況發生后才定量配給使用的物資。這些物資包括飲用水、電池、燈具、燈油和即食食品等，都以移動托盤搬運的方式存儲。

　　企業如果希望成為災難供應鏈中的有效鏈接點，就應當認真分析產品/服務組合，了解哪些物資將會有著很高的需求并提前主動采購和儲備。這種在預期到供求失衡之前就搶先增加庫存的做法，在災難響應過程中會發揮非常重要的作用。例如，家得寶公司知道災難發生后最重要的物資之一就是發電機，因此采購了大量的發電機，存放在靠近災難易發地區的戰略儲備庫里，從而能夠在災難發生后的第一時間內投放當地市場。這種策略還可以從采購延伸到生產上，例如可口可樂公司有能力調整生產線，及時根據需求在靠近受災地區的生產設施上增加飲用水的灌裝數量。

　　快速決策的作戰室

　　沃爾瑪的應急運行中心是一間270平方米的辦公室，擁有48名員工，主要扮演通信樞紐的角色，負責監測災難的破壞情況并進行響應動員。該中心的響應啟動分為三個等級，最高級別針對可能會破壞數百家店鋪的大型颶風。在卡特里娜颶風登陸期間，該中心成了集中指揮機構，積極配合災難現場的公司員工及外部組織例如州政府、其他企業開展救災工作。

　　表1中的絕大多數企業都擁有被稱為“作戰室”的集中指揮中心。災難時，這些企業主動將關鍵利益相關者和專家集中在一個房間里，以便迅速解決問題而不會迷失在官僚作風中，同時也讓指揮系統有集中辦公的平臺。

　　指揮中心可以有多種形式：可以像配備天氣預報設備和專家的塔吉特百貨公司指揮中心一樣技術先進;也可以出于安全和保持業務持續性目的而擁有備用辦公地點，例如美國勞氏公司的指揮中心;還可以是由普通會議室臨時改造而成的危機行動中心?？傊?，主導思想就是將關鍵人物集中在通信快捷和決策迅速的地方。此外，作戰室也是危機期間中央通信門戶的理想地方。

　　作戰室應當包括有一個有權作出最終決策的負責人，同時配備豐富經驗和具備專業應對技能的跨職能團隊。最后，還可以與其他合作伙伴例如非政府組織、政府組織甚至其他企業的作戰室進行結對。

　　與各方聯動的中央通信門戶

　　沃爾瑪公司的報警中心是應急運行中心的聯動機構，主要負責監測公司5000多件設備設施受破壞的情況。借助先進的技術，一個6～8人的工作小組能監控偏遠地區的公司設備設施，并在幾分鐘內進行響應動員。若發生事故，所有相關信息都可在公司開發的事故管理網站上查看—網站主要負責從外部收集實時信息，發布當地新聞和犯罪情況報告，以及提供連接事發地點的網絡視頻服務。沃爾瑪還使用天氣追蹤軟件HurrTrak來分析大西洋熱帶風暴的變動趨勢及對即將被襲地區的潛在影響。

　　技術是全球多數物流業務的運行中樞，在災難時期，一旦技術基礎設施被破壞，救災工作就會戛然而止。企業必須擁有與災難現場員工聯系的途徑，同時也要有資產跟蹤能力，有為運送應急物資的卡車提供配合和支持的能力。此外，由于災難時供電通常得不到保障，某些備用電源和互聯網連接設備在此時就尤為重要。

　　同樣，中央通信門戶的形式多樣，既可以是作戰室中所采用的先進技術，也可以是美國勞氏公司的颶風熱線(Hurricane Hotline)，還可以簡單到電子公告牌系統(BBS)。中央通信門戶應當始終考慮到通信方式例如互聯網、地面通信、移動電話、對講機、衛星電話等出現失效的可能性，必須隨時準備以任何必要的通信渠道來保障通信順暢。

　　找好長期合作伙伴

　　沃爾瑪公司不僅在災難期間積極配合聯邦及州兩級政府開展救濟工作，在日常應急規劃工作上也很積極。例如，沃爾瑪通過國土安全部及聯邦應急管理局各自下屬的私營企業辦公室，與這兩大政府機構長期保持著密切聯系。同時它還通過專業組織，例如美國電氣制造商協會和國際應急管理者協會，在相關國家管理機構內設立直接聯絡點。此外，沃爾瑪還是許多企業組織例如美國商會企業公民領袖中心、企業圓桌會和國家安全商界促進領袖的成員。

　　沃爾瑪在應急響應工作上與其他私營企業也有配合，例如家具建材零售商家得寶(The Home Depot)、藥品零售連鎖企業沃爾格林公司(Walgreens)、塔吉特百貨公司(Target)以及美國電話電報公司(AT&T)等。

　　與協調救援機構擁有良好的關系，對私營企業災難響應行動成功至關重要。協調機構例如美國商會企業公民領袖中心、美國紅十字會或救世軍等組織通常扮演清算中心的角色：它們將受災地區的物資和服務請求轉發給其成員組織，然后將成員組織捐贈的物資轉交給受災地區。

　　正如企業在績效運營方面都有“標桿企業”一樣，把災難響應很棒的同行作為標桿，將會獲益匪淺。

　　用好當地員工

　　沃爾瑪有著龐大的零售店鋪網絡，因而公司在受災地區總有土生土長并熟知當地情況的員工。此外，沃爾瑪經常鼓勵員工加入當地社團。在卡特里娜颶風登陸期間，沃爾瑪公司對其當地員工的知識和所作決策給予充分信任。當地員工的積極參與和決策權下放，使沃爾瑪公司能夠提前制定計劃，當地網點也能利用自己的判斷來管理和調配資源。由于決策是現場作出而無需等待總部的批準，應急響應速度大為提高。

　　如果企業充分利用當地員工的知識來加快援助，甚至支持政府機構，既可以促使政府機構將私營企業作為值得信任的盟友，又可以準許當地員工進入隔離地區救援。

　　此外，企業還應當允許當地員工擁有一定程度的自主領導權，以免溝通通道過長而錯失良機。

　　志愿者動員

　　當危機報道出現于主流媒體，人們就會對如何幫助受災者非常感興趣。對企業而言，明智的做法是使用好員工的意愿。例如美國勞氏公司的“Heroes”計劃或葛蘭素史克公司的“PULSE”計劃，能讓每一個參與計劃的人都受益。員工可以獲得參與某項特定救災工作的機會，企業的救災工作也可以獲得接受過學習 并有救援意愿的員工的支持。

　　按需捐贈

　　按需捐贈在任何情況下都非常重要。救災響應中普遍存在的難題就是那些對救災無用的捐贈。捐贈可以是金錢，例如可口可樂公司和美國勞氏公司向其各自合作的協調援助機構捐款;也可以是實物，例如可口可樂公司給災區免費分發瓶裝飲用水;還可以是聯邦快遞公司所提供的免費應急運輸服務。企業與合作援助機構經過密切討論，就會清楚哪些物品和服務是合作伙伴所必需的。如果沒有符合需求的實物捐贈，金錢捐贈就成為首選，因為金錢具有很大的靈活性，幾乎適用于所有的災難類型。

　　哪些行業能發揮更大作用

　　由世界經濟論壇發起的人道主義救濟行動(The Humanitarian Relief Initiative，HRI)將參與災難響應行動的企業劃分為十個行業，即物流與運輸、工程與建筑、信息技術/電信、醫療保健、零售、食品與飲料、能源、金融服務、專業服務和媒體。此外，它還概述了每一行業所具有的災難響應能力，如表2所示。

　　值得注意的是，在之前的災難響應行動中發揮過有效作用的企業，往往都提供了其最擅長的產品或服務。例如，葛蘭素史克公司以盡可能有效的方式提供藥物，而未參與藥物運輸的計劃 。同樣，作為物流巨擘，聯邦快遞公司將主要精力集中在又快又好地傳送包裹上。因此，醫療保健機構投資構建作戰室、媒體公司進行預防性的捐贈物資采購都是毫無意義的事情。

　　任何孤立的救災工作都可能是徒勞的，甚至還會影響救災行動。因此，對于希望參與災難響應行動的企業來說，首先應采取的措施就是與其他組織建立合作伙伴關系，并與伙伴就自己的能力和不足開展坦誠對話。其次，還應當向當地應急管理辦公室伸出援手，讓它們確信自己正與政府一起共度難關。這樣一來，在發生緊急情況時，這些地方的采購部門就會向企業直接下訂單而無需啟動耗時冗長的供應商確認程序。