清華大學自動化系教授范玉順：制造型企業高質量發展的秘訣

技術的倍數增長與價值的加速回報

回顧數字化轉型的發生，主要有三個方面的原因。首先， 2015年后，大數據、人工智能、云計算、移動互聯、物聯網、區塊鏈和人機融合，構成了今天智能社會的基礎和環境。第二，如今進入了一個大融合的時代，全方位融合包含人機物融合、天地空融合、產學研融合、跨界融合，因技術的快速發展讓萬物互聯起來。同時也因為技術的快速發展對一些意想不到的行業產生巨大沖擊。第三，數字化轉型從根本上上來說，就是要幫助企業實現高質量發展。 

在如今的企業應用當中，雖然摩爾定律（數字化）、吉爾德定律（網絡化）、梅特卡夫定律（平臺化）這三個定律已經是很早以前的了，但是它對于今天企業的運行依然具有重要的指導意義。

第一，摩爾定律，數字化。其揭示了信息技術進化的速度。未來，任何的產品和服務都必須是數字化的，不能被數字化的產品和服務，就會被邊緣化，所以說未來是萬物皆聯網。

第二，吉爾德定律，網絡化。網絡化是大趨勢，其影響在于它打破了地理的限制，競爭對手不再限制于本地，而是來自全球了。

第三，梅特卡夫定律，平臺化。過去是實體創造價值，但如今大家使用的服務，不管是打車的滴滴、優步等，還有淘寶，或是出門旅游用的攜程、Airbnb等，都是平臺為人們創造了資源的鏈接，通過信息、通過鏈接成一個網絡來創造價值，鏈接的用戶越多，價值增加越快。

摩托羅拉曾希望通過77顆衛星組成的近地軌道系統覆蓋整個地球，一勞永逸地提供移動電話通信服務。當時測算認為只要有100萬人花3000美元購買衛星電話，再加上每分鐘5美元的使用費，這個衛星網絡就能很快盈利。但是最后耗費了50億美元宣告失敗。失敗的一個重要原因就是錯誤估計了技術發展的速度，以線性思維來預測技術的變化。因為信息技術發展得太快了。當摩托羅拉在發射衛星時，建設通訊塔的技術在不斷發展，成本在迅速下降，項目最終也宣告失敗。

今天的技術與過去的技術，最大的不同在于它的指數增長，其價值增長的規律則是加速回報。1990年，“人類基因組計劃”啟動，預計耗時15年，耗資60億美元。結果測了7年才測了1%，參與項目的很多專家就氣餒了，認為以此速度進行，全測完需要700年。但是有一位專家庫茨維爾發現：“1%，這意味著我們已經成功一半了”，因為他注意到別人沒有發現的一個細節，每年完成的測序量都在成倍增加。1%翻倍7次的話，就是100%了。實際結果比庫茨維爾預計的還要快，2001年就完成了，而且經費也大大節約，耗費30億美元，這就是指數變化。而今天完成一次DNA檢查，僅需要1200元。

而技術的價值增長規律就是加速回報，性價比每1到2年翻一番。前宇航員丹·巴里在評價亞馬遜上一款售價17美元的玩具無人機時說：“在30年前，這架玩具飛機使用的陀螺儀，太空飛船的工程師們得花1億美元才造得出來?！睆臄祿峡?，3D打印7年性價比提高了400倍，太陽能20年200倍，生物技術7年1萬倍，這就是如今技術的加速回報。所以企業必須要認識到，發展需要通過數字化轉型，提高信息技術和數據技術帶來的加速回報。

業務變革和商業創新才是數字賦能的

目的與路徑

數字化轉型涵蓋以下幾個方面：

一，數字化技術：就是新一代信息技術。

二，數字化生存：在信息技術賦能的競爭環境下，企業為了生存必須做的業務創新和轉型。三，數字化生態：構建以數字技術為支撐的商業生態系統，平臺型組織、生態型組織。 

四，數字化增長：利用數字技術促進企業業績的增長，順應指數型增長趨勢。 

五，數字化人生：員工學習、就業和發展模式。 

落實到企業身上，具體可分為四個方面：

一，企業運營管理方面的變革與創新，包括產品研發模式和手段的創新、組織的創新、運作模式的創新、生產過程的創新、管理模式的創新等。

二，產品和服務的創新，不斷地提高產品附加值，同時采用先進的網絡技術構建服務互聯網。

三，企業形態的創新，創建新的組織形態，實現商業模式的創新。

四，員工創新，培養具有數字化意識、數字化技能、數字化思維的創新型員工。

數字化轉型如何為制造業企業發展增速？

第一個是開放創新?；ヂ摼W、數字化帶來的首先就是思維的開放。

有一家公司叫Quirky，是一個創意產品社區與電子商務網站。它利用眾包的方式，讓社區參與產品開發整個過程，包括提交創意、評審團審核、估值、開發、預售、生產、銷售等多個流程。Quirky通過收集大家的創意，把大家的創意轉化成一個成功的產品，但不是靠自己的企業員工去研發，利用社區的專家和眾包的模式，實現社會化電商。其實現方式為，一個創意者有一個想法要做一個新裝置，他把想法提交給Quirky（支付10美元），Quirky社區的人員會給創意者提出意見和反饋，這樣最初想法就可以得到改進。有人會覺得奇怪，提供創意為什么還要付錢？因為如果Quirky需要確認創意者是認真的才會安排社區的專家對其想法進行評估、細化，進一步把它轉化為成功的產品。

以一個可旋轉的電源插座為例，平常使用的排插相對的兩個插座很容易互相碰撞，而這個可旋轉的電源插座每個插頭互不干涉，解決了這個問題。當這個想法成功了，平臺每賣掉一個這個產品，將通過激勵的形式為提出這個創意的人分成30%的利潤，專家再分30%的利潤，平臺留下40%的利潤，所以這家公司80多人，主要做平臺運營而不是產品研發。Quirky依靠大眾的力量，每年可以研發300個新產品，每個產品的研發周期平均是29天。

世界一流的公司都在把創新從企業內部搬到互聯網上。因為個體之間的差異是創新的源泉，差異越大，創新的空間越大，所以個體的多樣化是創新的源泉，而最大的個體多樣化當然不在內部的研發，而是在互聯網上。

比方說寶潔，寶潔于1837年成立，180多年了從來沒有一年虧損過，而它長盛不衰的秘訣就是創新。雷夫利（Lafley）擔任寶潔（P&G）公司CEO后，提出將公司從外部獲得新產品和創意的比例從15%提高到50%。創立了YourEncore網站，吸引全球150萬名科學家加入其創新網絡。當時寶潔希望發明一種染料，在加入一定量的洗滌劑后能讓洗滌水變藍，內部估計研發出來需要花費半年及50萬美元。而通過線上派單找到了一位化學專業的技術人員，最終寶潔為此技術支付4.5萬美元。相比之下，如此通過創新網絡投入的研發費用與時間性價比極高。所以一定要學會去利用互聯網匯聚大眾的智慧，眾智是非常有價值的。

第二個是精益管理，通過信息提升對貨物進行更精確的管理。

BP石油是全球最大石油公司之一，它和Intel合作開始試點傳感器網絡和RFID的應用，取得了較好的效果。通過貼電子標簽，區分罐子內填充的是有毒的還是易燃易爆的物品，同時集成傳感器感知罐內的剩余量，對?；饭芾碜龅郊氈鹿芾?，不會把有毒氣的罐子賣給廢品收購站。針對過去操作失誤的問題，現在使用傳感器就能輕松解決了。在不同的罐子上貼不同類別的傳感器，庫存的石化產品罐裝配傳感器節點，記錄裝有氣體的性質、容量、溫度、濕度、壓力等，如果相鄰的罐裝產品能夠發生化學反應，一放到一起就會發出警報。能夠快速、實時、準確地獲取庫存的情況。

波音公司的DCAC/MRM計劃，即飛機配置定義和控制與制造資源管理計劃，以單一產品數據源為基礎，以精簡業務流為主線來組織飛機的設計構型、工藝規劃、生產制造和服務支持的全過程。過去一個飛機就有1440個參數要選擇，每一個參數都關系到飛機的安危。波音為了提升效率，與廣大的企業達成了合作共贏的生態聯盟，波音放權給聯盟企業，把總裝的參數配置交給這家，發動機的交給另一家，航電的交給另一家，波音就負責最后的決策，整個過程下來，達到千倍萬倍的精簡管理效果。從過去800多個子系統、14種BOM表、30多種變更管理，去除400多個子系統，到最后合為一種BOM表一致的變更管理，形成新的業務流程，研制成本降低30%，研制周期縮短50%(9年－4.5年)，出錯返工減少75%，用戶交貨期縮短6個月，這就是精益管理帶來的效率提升。

另外一家中國的企業，青島奧德精密器械，它是全球氣壓棒產量TOP3的生產廠家之一，具備年產1000萬支氣壓棒的生產能力，銷售量占全球總量的30%。與金蝶合作實施精益智能制造后，通過現場精益化改善，首先進行的是工藝流程改善，找出生產瓶頸進行優化改善，提升作業效率；結合工藝流程進行生產布局優化，消除過程停頓，大幅提升周轉效率；構建現場5S和目視化管理，形成標準、簡潔、狀態一目了然的生產現場，實現現場狀態快速識別，減少生產制造過程中的等待和浪費。同時通過MES系統實施、計劃的優化配置、設備互聯和數據采集、RFID條碼的導入，打造數字化車間，連通采購、銷售、生產、倉儲、財務等各業務領域，各模塊高效協同，以更短的交期、更優的成本向客戶交付更高品質的產品，提供更優交付力，實現內部管理規范和作業效率的提升。

第三點是智能決策。這與大數據密切相關，用數據助力決策。

比如說亞馬遜的個性化推薦功能，利用協同過濾算法，首先亞馬遜通過協同過濾，把跟受眾A同類的人歸類出來，統計同類人最近都在購買什么商品，然后分析受眾A的行為數據，發現A這一周經常查看此商品，說明A對它真有興趣，由此進行個性化推薦。而且亞馬遜從2013年以后，開始做預測發貨，用戶還沒有下訂單，快遞已經上路了，等客戶一下單，5分鐘，貨物就到了。因為亞馬遜采用的是模糊發貨，當受眾下單了就上門派送，不下單就送到離受眾最近的發貨點，等候受眾下單。等5天后還不下單的話，就會推送廣告，比如此商品近期有秒殺活動，刺激受眾下單。亞馬遜追求的是數據為王，顧客至上，要根據數據分析，為用戶提供最極致的滿意率。另外，亞馬遜所推出社交新功能還能還允許其用戶可將亞馬遜帳戶與Facebook帳戶關聯起來，將根據用戶使用Facebook“Like”(贊一個)功能的情形和在Facebook網站上的其它活動記錄來推薦商品。

再比如，數字孿生概念，通過把現實世界的數據拿過來，在虛擬世界里做分析、預防事故的發生，預測未來，治未病。GE通用電氣公司采集大量燃氣輪機產生的實時狀態數據，并集成一系列包括氣象、運營、維護、事件的數據，結合異常監測分析、相似度對比、熱力學模型的分析，可以對燃氣輪機運行的關鍵指標進行實時計算、評估、診斷和預測，實現了設備可靠性、運營性能和效率、安全性的提升。所以數字孿生是未來數字化轉型非常有用的技術。

第四個是服務互聯。中國制造2025明確提出制造業服務化，這將會是新的利潤點，為什么呢？因為造產品是一個月，用產品是十年。所以大量的價值創造階段是在服務階段。德勤對全球頂級的制造企業的研究中發現，制成品在頂級制造企業銷售收入所占的比重僅有30%左右，而服務以及零配件業務的比重超過70%。

比如看德國對200家裝備制造企業的數據顯示，賣整機的利潤還不如后期賣配件、二手設備、維修等費用利潤多，圍繞產品和服務產生的利潤其實是遠遠超過制造產品本身的。所以企業要從制造向服務轉型。

另一個案例是陜鼓動力。陜鼓動力成立于1968 年，為冶金、石化、空分、環保和國防等多個產業提供透平機械系統問題解決方案和系統服務。從開始的制造廠商，到為客戶提供專業的設備維修、備品備件管理服務以及設備遠程診斷服務，再到后來金融狀況比較好的情形下向客戶提供金融服務、知識與解決方案服務等，逐步從制造業變成了現代制造服務業，轉型十分成功。

隨著互聯網的不斷發展，企業的邊界在縮小，未來的企業都將變成專業戶。每一家公司都有突出自身的價值，再基于互聯網上豐富的服務資源，通過服務間的動態集成與協同，形成一個自適應、按需聚合的集成化服務網絡，實現大規模定制生產模式，滿足客戶日益復雜需求，由此形成服務互聯網。未來的業務都是大家一起創造一項有價值的服務，再整合到一起，交付成大規模定制生產模式。大規模與定制化本身是矛盾的，但是通過多方合作，各自產出，將大規模定制化生產變成可能，用大規模生產的速度和成本為用戶提供個性化的產品和服務。