演講嘉賓丨朱士堯
文字整理丨李奇斌
文字審核丨朱士堯 蔡 敏 楊亞慶
編者按:本文為朱士堯先生12月8日在“預見2023暨攀成德第六屆建筑業年度論壇”上演講的速記稿,文字略有刪節,經其本人確認。
尊敬的各位線上的領導、各位同仁:
大家上午好!
各位領導、各位嘉賓,大家好!
十分高興,也十分榮耀,能被邀請為攀成德預見2023年度大型論壇的主題演講嘉賓!
我先簡單的做一個自我介紹。我是華為公司原黨委副書記朱士堯,2005年3月加入華為,在加入華為之前,我并不在企業里工作,而是在大學里當教授,是一個原子核物理學教授。1963年通過高考,我考入了中國科學技術大學的原子核物理學專業;1983年,通過國家選拔,第一批被派往美國做訪問學者;1997年開始,我走上了領導崗位,擔任中國科學技術大學研究生院副院長7年;到了2004年底,我到退休年齡了,不能再擔任領導職務,正在這個時候,華為公司返聘我擔任黨委副書記,我一共在華為工作了10年?,F在,盡管我已經從華為退休多年了,但是我依然熱衷于傳播華為文化、傳播華為理念。我已經在中國的不同企業發表傳播華為文化的演講1000多場,規模最大的是“學習型中國-世紀成功論壇”,現場參會的企業家有5000多人,他們2次邀請我去做主題演講。2022年元旦,在海南三亞亞洲博鰲論壇的大型國際論壇上,我被邀請做大會主題演講,同樣受到了熱烈的歡迎。
現在開始我今天的演講。由于眾所周知的原因,當前世界經濟,尤其是我國的經濟及各行各業的發展都遇到了極大的困難,遇到了極大的挑戰。很多企業都在尋找突圍之道,都在尋求生存之道。那么在這種情況下,我覺得有一種方法是最有效的,那就是向有成功突圍經驗的標桿企業學習。在我們身邊,在我們中國,就有這么樣一家企業,它就是華為。華為經過30多年長期艱苦創業和艱苦奮斗,創造了一個商業奇跡。但同時華為的發展也不是一帆風順,它經歷了許多的磨難、挑戰、至暗時刻。所以今天我演講的主題就是“韌性生存,華為度過冬天、突圍制勝的法寶”,希望我的演講內容能給大家帶來一些啟示。
我今天的演講包括三個部分,第一部分是華為度過冬天的至尊法寶,第二部分是華為在美國圍剿下能夠活下來的經驗,第三部分是華為突圍之道給我們的啟示。
華為度過冬天的至尊法寶
根據我在華為10年的工作經驗,以及長期研究華為的發展規律,從我在華為當黨委副書記10年里的所見所聞所悟,結合對華為發展歷史的研究,我覺得華為在2002年遭到了至暗時刻。華為之所以能夠順利地度過冬天、迎接春天的到來,我認為主要有以下六個方面的原因:第一是善于未雨綢繆,第二是倡導獻身精神,第三是加強隊伍建設,第四是冬天里的一把火,第五是準備過冬棉襖,第六是東方不亮西方亮。
▌1. 善于未雨綢繆
任正非是華為的締造者,是我們國家最優秀的企業家之一,他在2001年初發表了一篇內部講話,公開發表的題目就叫《華為的冬天》,這篇文章成了我們中國企業界企業管理學方面的一篇經典文獻,這篇文章的出現得到了大家的支持、贊賞和認真的學習。據我了解,無論是民營企業、國有企業,主要領導和領導層基本上都學習過這篇文章。其實他不是專門為寫文章而寫的,而是2001年初在華為領導干部會上的一篇講話,原標題是《明年華為管理方面的十大管理要點》。
為什么說這篇文章體現了華為創始人任正非未雨綢繆的思想呢?因為他發表這篇文章的時候,其實“華為的冬天”還沒有到來,但是他提前向全體員工做了警示:冬天要來了,大家要做好準備,否則我們在冬天里要被凍死。這篇文章中很多的片段、語錄都被大家廣泛引用,我們可以重溫一下幾段話,任正非在這篇文章上說“公司所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產,我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海,而且我相信,這一天一定會到來。面對這樣的未來,我們怎樣來處理?我們是不是思考過?我們好多員工盲目自豪、盲目樂觀,如果想過的人太少,也許冬天就快來臨了。居安思危,不是危言聳聽。”這是非常著名的一個論斷。
下面還有兩段也是我們在學習任正非《華為的冬天》里最常提到的,其中一段話是這么說的“10年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。也許我們是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去?怎樣才能存活得久一點?失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律?!?/span>
另一段是“今天我們要廣泛展開對危機的討論,討論華為有什么危機,你的部門有什么危機,你的科室有什么危機,你流程的哪一點有什么危機。還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不死,就延續了我們的生命?!比握敲鎸θw干部、員工提出這樣的警示,是不是當時華為的發展遇到了巨大困難了呢?實際上不是這樣。
我們來看圖1,這張圖展示了我們華為集團從1995-2000年銷售收入的增長情況。從這張圖可以看到,這幾年其實華為發展一直是非常好的,增長速度非常之快,任正非在2001年進行了《華為的冬天》演講,那么2000年華為的收入有多少呢?是220億,2019年是120億。他在講話的那一年,華為實際上比前一年大幅增長了近80%。
圖1:華為集團1995-2000年
銷售收入增長(億元人民幣)
對于一般企業而言,面臨一年80%的增長,那是興高采烈開慶功大會、表彰員工、制定更遠大的規劃??扇A為任正非不是這樣,他在這樣的關鍵時候給全體員工敲了警鐘,潑了冷水。為什么要這樣做呢?因為盡管當時華為的發展形勢欣欣向榮、一片向好,但任正非以極其敏銳的嗅覺感到了一場危機即將到來。我們經常說“春江水暖鴨先知”,誰最能預感到春天要到來了呢?是鴨子,因為他天天在水里游,水溫的變化它最先有切身的感受,當它感受到水溫達到一定程度時,就離春天不遠了。危機意識同樣如此,在國內絕大部分人都沒意識到危機時,在市場一線的任正非憑借其廣闊的視野和敏銳的嗅覺,已經預感到一場危機不遠了,他看到在高科技領域、網絡世界的泡沫即將破裂,那就是美國的網絡泡沫。
我們知道互聯網是1995年左右發明的,互聯網的發明是近代人類最偉大的科技創新發明之一,它的發明給人類生活帶來了巨大的變化,影響了人類的生活方式,對生產技術、社會的進步也起到了巨大的推動作用,所以互聯網技術出現后馬上得到了廣泛的認可,尤其是得到了擁有世界最強大創新能力的美國的重視,也得到了資本的熱烈追逐。美國不光是科技力量最強、創新力量最強,資本市場也高度發達。當互聯網技術一出現,資本立刻嗅到了,所以給予大力的支持。以硅谷為代表的區域聚集了全世界一大批天才型人物,這些地方紛紛建立起互聯網公司,在得到資本追捧之后飛速發展。美國資本市場發展得非常完備,所以這些互聯網公司,哪怕才成立1、2年、2、3年,都能在納斯達克上市,得到更多的資本支持,股價也飛速地上漲?;ヂ摼W1995年才被發明,到1998年已經有一批優秀的互聯網公司在美國納斯達克上市了,1998年納斯達克指數是1000點左右,經過不到3年時間,2000年納斯達克指數達到了5000點,各位想想,這個資本市場指數是一個平均指數,3年時間翻了5倍,這樣的奇跡只有在美國出現過,當然這樣的情況也不會一直持續下去。
互聯網公司發展極其的迅速,大家都去追逐它,讓美國的硅谷、一大批天才型的科技人才都一夜暴富,吸引了廣泛的眼球,因此有更多的天才人物加入這個行業中來,就這樣發展越來越快。這樣的事情也不可能一直持續下去,終于到了出現拐點的時候。2000年3月12日這一天,在美國的一個著名媒體上發表了一篇媒體人的調查報告,這個調查報告聲稱,他一共認真調查了200多家互聯網公司的實際經營情況,發現其中有58家企業出現了一些問題,它們產品的社會需求量的增加趕不上公司的發展速度,這是有問題且不可持續的。這篇文章一發表,資本市場的嗅覺很靈敏,立刻作出了反應,股價開始下跌。股價下跌以后,陷入不斷的下跌循環,資本對此產生了一些懷疑,一部分資本開始撤退,資本一撤退,股價就快速下跌,這樣一個雪崩式的連鎖反應在這個領域發生了。當時國內基本上沒任何反應,因為我們的互聯網還沒起來。但任正非感到了這種寒氣,互聯網企業是高科技企業,而華為公司是通信企業,通信企業跟互聯網、高科技是同一個領域,必將影響到華為的發展,所以任正非看到這個形勢,就在華為內部發表了講話。
3年前納斯達克指數從1000點漲到5080點,不到3年時間又從最高點5080點跌回到了1000多點,有些高科技公司的股票,最高價值100多美元/股,后來最低跌到了1塊錢/股。在這種情況下,任正非提出了預警——華為的冬天要來了,我們必須提前做好準備,才能夠度過冬天,不在冬天被凍死。任正非的預言是非常有效的,他2001年1月份講的話,到了2002年華為還是增長,因為任正非提出了預警、采取了措施。從圖2我們看到,2000-2001年,華為的銷售收入從220億漲到255億,盡管還在增長但增長速度明顯放緩了。對華為來說,真正的冬天到來是2002年。2002年底,華為的收入相對于前一年出現了下降,從255億下降到220億,這是華為在歷史上第一次出現銷售收入下降,盡管下降幅度不是特別大,才15%,但最可怕的、最重要的是打破了華為自創立以來一路高速發展的趨勢。趨勢的打破是非常重要的,必須引起重視。華為的冬天真的來了以后,又是怎樣戰勝冬天、迎接春天到來的呢?
圖2:華為1995年到2002年
銷售收入(億元)
社會上的學者、教授對此做了很多的研究,也發表了不少的文章。但是本人,尤其最近的2、3年,從疫情開始,我又深入地研究華為如何度過冬天的這個主題。翻閱了華為大量的歷史資料,包括任正非的重要講話,我的研究結果跟社會上大部分學者、教授關于華為度過冬天的原因的分析有很多的不同點。下面我要講的第2點就是我首先提出來的,到目前還沒有任何研究華為的人提出這樣的論斷。
▌2. 倡導獻身精神
我認為華為戰勝冬天的第二條經驗是倡導獻身精神,這是一種強大的精神力量。這個獻身精神是指老板和高管團隊。在這種時候,我們的高層管理人員要發揚自己的獻身精神,而不是采用算計員工的方式。
在華為冬天的時期中,2003年任正非有一個極其重要的講話,這個講話的題目是《發揮核心團隊作用,不斷提高人均效益》,其中講到“克勞塞維茨《戰爭論》中有一句很著名的話,要在茫茫的黑暗中,發出生命的微光,帶領著隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊涂的時候,高級將領的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己發出微光,帶著你的隊伍前進;就像希臘神話中的丹柯一樣把心拿出來燃燒,照亮后人前進的道路一樣。越是在困難的時候,我們的高級干部就越是要在黑暗中發出生命的微光,發揮主觀能動性,鼓舞起隊伍必勝的信心,引導隊伍走向勝利。所有的領導們一定要像丹柯一樣,一定要像克勞塞維茨所形容的高級將領那樣,在茫茫的黑暗中,鼓舞精神,激勵斗志。大家鼓舞士氣,高唱著歌向前,最后活下來的可能就是華為?!?/span>
任正非這次講話中的這段話極其重要,這段講話中提到的兩件事情我要詳細解釋一下,一是克勞塞維茨的《戰爭論》,二是希臘神話中的丹柯。
我們先來解釋一下德國軍事家克勞塞維茨的一個著名著作《戰爭論》,我們國內的企業界可能不太熟悉。德國的軍事家克勞塞維茨曾經親身經歷過很多次著名的戰爭,后來他因為工作原因被調派到軍事學院當教官,從戰場一線到了教學單位,他就有大量的時間進行研究。他研究了大量的歷史上有重要影響的戰爭案例,從案例中提出規律性的東西,寫成著作。大量的著作在克勞塞維茨生前并沒有出版,在他去世之后,他的夫人花了很多時間對大量遺稿進行了整理,一共出版了他的10部著作,其中前3部叫《戰爭論》,這部著作一出版就受到了熱烈的歡迎和高度的贊揚,被譽為西方近代軍事理論的經典之作,對近代西方軍事思想的形成和發展起了重大的作用,被列為影響歷史進程的100本書之一,克勞塞維茨本人也因此為視為西方近代軍事理論的鼻祖,該書出版后,曾受到各國軍界的極大重視。20世紀80年代出版的《大不列顛百科全書》提出,克勞塞維茨的不朽著作《戰爭論》就是戰略學的“圣經”,這些是西方軍事界對《戰爭論》的評價。在我們東方,列寧也同樣對《戰爭論》給出了極高的評價,中國的革命也受到他的影響,延安時期毛澤東主席在窯洞里認真地研讀了《戰爭論》,寫出了《中國革命戰爭的戰略問題》和《論持久戰》等著作,總結了中國革命戰爭的成功經驗,成為這一階段的標志性成果。在毛澤東的帶動下,延安掀起了一股學習研究《戰爭論》的熱潮。我在中國科技大學當教授的時候,沒有聽說過《戰爭論》,自從我到華為當黨委副書記之后,在任正非的辦公室,在華為的多次會議上,都聽到任正非講到《戰爭論》,他還講到《戰爭論》對他個人成長的影響。
希臘神話中的丹柯是古老部族中的一個強壯英俊的青年,當丹柯和他的部落族人被敵人趕入森林深處,瀕于死亡的危機時,部落中人們彌漫著悲觀情緒,這時候,丹柯旗幟鮮明地反對向敵人屈服投降,自告奮勇帶領大家披荊斬棘、繼續向前行進。當部族進入黑暗的密林深處,迷失了方向時,許多人開始埋怨,責怪起丹柯把他們帶到了這樣的地方。這時候丹柯忍受屈辱,強壓怒火,毅然決然地用手抓開了他自己的胸膛,掏出一顆火紅的燃燒著的心,把它高高地舉在頭上,照亮部族繼續前進的道路。丹柯用他的心表達了他無私的獻身精神、義無反顧的勇氣和執著的信念,他強大的精神力量終于帶領族人度過了恐懼,穿越黑暗的密林,走向了光明。任正非在華為最困難的時候,號召高級干部要像克勞塞維茨講的那樣,要在茫茫黑暗中用自己的生命發射微光,要像丹柯一樣,掏出自己的心照亮人們前進的道路,增強人們的信心。這是強大的精神力量,我覺得這極其重要。
這件事情過去了,華為度過了嚴寒,走向一路高歌猛進的道路。華為為了能度過冬天、迎接春天到來,采取了一系列的措施。但是在任正非的眼中,所有的措施中哪個印象最深?哪個作用最大呢?我們來看任正非自己的說法,在冬天過了3年之后的2006年,《上甘嶺是不會自然產生將軍的,但將軍都曾經是英雄》這篇文章中任正非說“在2002年公司瀕于崩潰的最困難時期,公司高層管理團隊,沒有動搖,團結一心,意志堅定,用內心之火點燃了全體員工的生命之光,照亮我們在茫茫黑夜中的路程,終于走出了困境?!睆倪@里可以看出任正非對這件事情的態度。
2011年任正非在另外一篇重要文章《一江春水向東流》中提到了這件事情,此時離華為度過冬天已經過去8年了,他強調“2002年,公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅,公司內外矛盾的交集……有半年時間都是噩夢,夢醒時常???。真的,不是公司的骨干們,在茫茫黑暗中,點燃自己的心,來照亮公司前進的路程,現在公司早已經沒有了。這段時間孫董事長團結員工,增強信心,功不可沒?!比握窃谥匾恼轮蟹磸吞?,他這里還專門表揚了孫亞芳董事長,領導帶頭點燃自己的心來照亮公司前進。
2019年華為遭到美國打壓,離2002年的冬天已經過去了17年,關于如何度過至暗時刻、迎接春天到來,華為做了很多事情,但在任正非腦子里印象最深的還是這件事情。任正非在2019年接受德國電視一臺紀錄片小組采訪的時候說“2002年我們在忍無可忍的情況下,召開了400人的高級干部大會,學習了德國克勞塞維茨的《戰爭論》?!稇馉幷摗防锩嬗幸痪湓挕?/span>什么叫領袖?要在茫茫的黑暗中,把自己的心拿出來燃燒,發出生命的微光,帶領隊伍走向勝利。戰爭打到一塌糊涂的時候,將領的作用是什么?就用自己發出的微光帶領隊伍前進’。好,現在該我們把心拿出來,照亮隊伍前進,鞏固隊伍信心”。我們看看,這件事情在任正非的腦海中印象多么深刻呀!所以在我們遇到嚴冬,遇到至暗時刻的時候,精神力量是最重要的。各位領導,你有什么體會?我是深感精神力量的重要,尤其是企業遇到巨大挑戰、遇到生存危機的時候,高層領導、創業者的獻身精神應該擺在第一位。
▌3. 加強隊伍建設
華為戰勝冬天的第三點經驗是要加強隊伍建設,這是我們很多企業沒有想到或者不去做的。往往到了困難的時候,不聰明的企業領導人就會算計員工來減少開支。裁員降薪有一定的效果,但不是根本。任正非在2003年《發揮核心團隊作用,不斷提高人均效益》的講話中提到隊伍建設的重要性,他說“在市場低迷期間,要加強隊伍素質的建設,培育一支迎接未來的鐵軍……隊伍不能閑下來,一閑下來就會生銹……越是困難時期,越要鍛煉我們的隊伍、磨煉我們的隊伍。處于市場下滑的時候,我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助,一旦將來有很多新的機會的時候,我們的員工怎么能雄赳赳、氣昂昂地走向新的市場?……士氣不能衰退,還要雄赳赳、氣昂昂地奔赴前線,越在困難時越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難,那紅軍在長征中怎么會想到未來會勝利?”這是任正非關于隊伍建設的重要講話,對我們也有很好的啟示。
▌4. 冬天里的一把火
任正非帶領華為度過冬天的第四個措施是“冬天里的一把火”。在冬天里,很多人都會采用消極的辦法,員工士氣衰落,人人都想著退縮、去找下家,士氣一片渙散,而華為恰恰是士氣特別的高昂。
在研究華為如何戰勝冬天的這段時間內,我發現了一段很重要的資料,是華為在2003年1月份舉行的一場極不尋常的新春晚會,這一場晚會別出心裁,跟別的晚會不一樣,不是僅僅唱歌跳舞。我認為這個資料非常珍貴,所以剪輯了5分鐘的視頻,讓我們來看一看華為“冬天里的一把火”是什么樣一個場景。
女主持人:北風吹,雪花飄,為什么迎接新春佳節的晚會總是舉行在冬天?
男主持人:因為冬天帶來可以凈化萬物的嚴寒,帶來可以滋潤生機的冰雪。你看那些有經驗的老農們,他們不正在抓緊冬天這個有利的時節,在田野上植樹造林,興修水利嗎?
女主持人:是呀!冬天是一個充滿希望的季節,我們趁著冬天養精蓄銳,度過這嚴冬我們定能迎來殘雪消融、溪流叮咚的春天。華為的春天也一定會來臨!
男主持人:下面請欣賞聲協合唱團表演的歌曲《在希望的田野上》。
……
男主持人:克勞塞維茨的《戰爭論》中有一句名言“要在茫茫的黑暗之中,發出內心之火,點燃精神之光。在茫茫的黑暗之中帶領隊伍走向勝利的曙光?!?/span>
女主持人:這個勝利的曙光就是活下來。
男主持人:我們一定要保住公司,公司從上到下全體員工要打一個保衛公司的保衛戰。
……
男主持人:你看到過百萬雄師突破長江防線,拿下半壁江山,統一全中國的畫卷嗎?
女主持人:是??!想想我們今天面臨的局勢,其實也有這樣悲壯。不過長江去,我們就看不到勝利的曙光。企業的不斷萎縮會引發一系列的危機,但過了長江去,勝利的曙光又會在何時何地出現呢?
男主持人:真正的樂觀主義精神就是在這樣的悲壯情境中涌現出來的。丘吉爾先生在二戰期間,當英國面臨納粹大軍壓境之時,他臨危受命,出任英國戰時首相。當時他說了一句名言“我一生的準備就是為了這一刻?!?/span>
女主持人:任何悲觀、無所作為的觀點都是錯誤的。任總曾經說過,我們華為經過10多年的發展,精心積累起來的一切,就是為了打贏今天這一仗。
男主持人:為了尋求一線生機,我們必須打過長江去。
這哪里是一場普通的新春晚會,這是一場關系公司前途命運的、是生死大決戰前夜的戰前動員大會。一句句精辟的語言,擲地有聲、振聾發聵,直指心靈深處,令人震撼!面對如此嚴寒的冬天,華為人有如此堅定的信心,士氣如此的高昂,那最后的結果是怎樣的呢?我們來看圖3中華為1995-2006年的收入情況,我們看到2002年第一次出現下降,到2003年年底,也就是那場晚會召開(2003年1月份)的年底,華為交出的答卷是增長到317億,這是巨幅的增長,華為從此開創了一路高歌猛進的新歷史時期。
圖3:華為集團1995-2006年
銷售收入的增長情況(億元人民幣)
▌5. 準備過冬棉襖
華為如何度過冬天,還有一個實實在在的、很接地氣的一個措施,值得我們認真學習和思考,那就是準備過冬棉襖。華為是如何來準備過冬棉襖的?主要采取了兩個措施。
第一個措施,把非主流業務“華為電器”賣給了美國公司艾默生。這是華為發展很好的業務,但不是主流業務,當時賣了7億美金,2002年的7億美金對于華為來說非常重要。
第二個措施,組織了一支龐大的催款隊伍,追回歷史欠款。這一點應該引起各個企業尤其是工程界企業高度的重視,當時有很多的客戶欠了華為的錢,我想在工程界這件事情大家更有感觸。冬天要來了,我們怎么過?華為高度重視,專門組織了一個部門,組織了一幫得力的人,用各種方法去追回欠款。第一,把核心骨干派下去,第二,去催款的人由兩部分組成,一部分是主動組織的,另一部分是各部門各單位犯了小錯誤的干部,讓他們去催款算是一種處分手段,為公司把錢要回來,這個措施也非常管用,使得華為的現金流不會斷掉。想要過冬,棉襖就十分重要,各位,要過冬一定要有棉襖,穿著短袖T恤過不了冬天,容易凍死在街頭。
▌6. 東方不亮西方亮
“東方不亮西方亮”,華為也采取了兩個重大措施。
第一,召開向海外市場進軍的幾千人誓師大會。因為當時國內形勢不好,經濟下行,我們的銷售大幅下滑,華為開始走向海外,我們召開了幾千人的誓師大會,這是華為歷史上的重要轉折點之一,所以在華為過冬的時候,我們海外的收入起了相當大的作用。
第二,改變格局,實施雞肋戰略。雞肋大家都看不起,食之無味,棄之可惜,但是華為在困難時期,雞肋也要,有比沒有強,對不對?為什么要采用雞肋政策?如何有效使用雞肋戰略?我們看看任正非關于雞肋政策的幾次講話,2002年的干部大會是在IT泡沫破滅,華為瀕于破產、信心低下的時候召開的,董事會強調在冬天里改變格局,選擇了雞肋戰略,在別人削減投資的領域,加大了投資,從后十幾位追上來。那時世界處在困難時期,而華為處在困難的困難時期,沒有那時的勇于轉變,就沒有今天。在2013年的時候,已經過去10年了,他還回想了雞肋政策的偉大,在2017年,時間更長了,過了14年以后,又講到了雞肋,任總說“在2002年公司瀕于崩潰時,400人的干部大會上,公司明確從雞肋戰略抓起,當時IT泡沫破滅,北電把光傳輸786帶到了谷底,公司那時明確,將光傳輸作為公司的雞肋,全力撲上去抓住這根雞肋,現在光傳輸上我們已領先全世界,成為第一。這就是在茫茫黑夜中,領袖托著用自己心點燃的火炬,照亮了前進的方向?!?/span>
華為怎么能把雞肋做成美餐?任正非說有三個要點“第一,人的奮斗精神是不能丟失的,這方面干部將是決定的因素。第二,管理必須是非常優良的。也就是說流程簡潔通暢,監管簡單有效?!采w全球的質量好、服務優、內部運作成本低的營銷服務網絡;……人力資源體系充滿和諧,同時最富有組織競爭力,以及個人努力的空間與機會。第三,在這些低利產品中,要生存下來,唯有實現高質量、優質服務、內部運作低成本和優先滿足客戶需求。就像薇苷菊一樣,在低生存條件下蔓延生長?!边@是華為戰勝冬天非常重要的一點啟示。
華為在美國圍剿下能夠活下來的經驗
下面我要講第二部分,華為在美國圍剿下能夠活下來的經驗。美國舉國之力打壓一個公司是有先例的,但是前面兩個都被打死了,一個是日本企業,一個是法國企業,第三個是華為。就算美國舉國之力全面圍剿,華為還是有質量地活了下來,那么華為為什么能做到別人做不到的呢?我概括了九個方面。
第一,善于未雨綢繆。在2002年冬天的時候,華為任正非是未雨綢繆的,那么這次美國的打壓,任正非也早就預感到了,因此華為預先做了準備,包括三個備胎計劃,備胎計劃之一是海思,芯片方面美國公開卡我們的脖子,其實我們早就部署了,2015年前就成立海思,海思的芯片設計水平已經達到了世界前沿,但遺憾的是我們沒有制造能力。世界上也沒有任何一個企業能獨立完成高端芯片從設計到制造,這是不現實的。備胎計劃之二是鴻蒙操作系統,是屬于萬物互聯網的。備胎計劃之三是鯤鵬操作系統,是服務器。關于鴻蒙系統,華為早就做了備胎計劃,組織大量人力物力進行投入,但是由于當時的形勢情況,我們從不承認。實際上在10年前任正非與科學家座談會講話中提到了這個操作系統,當時并沒有引起大家的高度重視,現在回過頭來看,華為在那個時候就已經開始部署了,他說“我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮,如果他們突然斷了我們的糧食,安卓系統不給我們用了,Windows系統也不給我們用了,我們是不是就傻了?”在前兩年,我們正式發布了鴻蒙操作系統,現在進展情況非常好,進入設備已經超過3億臺。
第二,激發斗志,提槍跨馬上戰場。美國對我們全面打壓是2019年5月開始的,但是任正非在2018年的一次高層干部會上作了講話,其中的有些話是非常有家國情懷、高度的愛國情感和極強的危機意識,得到社會上強烈的點贊和反響。這個高層干部會是干什么的呢?是戰略務虛討論會,在這個會議上談到華為業務之外,任正非怎么說的?他說“投降沒有出路,從來亡國奴就是人人蹂躪。我們有能力自己站起來,不做亡國奴?!薄拔覀児菊w情況是好的,整個公司嗷嗷叫,不怕誰?!薄案矣诤兔绹惻?,現在到了提槍跨馬上戰場的時候?!斌w現了他14年軍旅生涯的軍人風度,這個本身是華為高級干部內部的講話,但流傳到社會上以后,得到強烈的反應和支持。我們看看媒體怎么評論的,有一個標題是“剛剛,任正非宣戰怒吼,不做亡國奴”,另一個媒體說“任正非在華為內部的講話剛剛流傳出來了,可謂氣貫長虹,發出了自己的怒吼。使得當前國人的精神為之一振”,還有媒體說“敢于亮劍,敢于與美國競爭,當亡國奴沒有出路,提槍跨馬上戰場,必須要殺出一條血路,這就是任正非的骨氣!”“橫刀立馬,唯有任正非,這是一個真正的王者,也是一個不屈的斗士,今天他的文章在互聯網上刷屏了!”這是社會對任正非這篇講話的支持,要激勵員工斗志,提槍跨馬上戰場,敢于在美國的打壓下頑強地抵抗,頑強地生存下來。
第三,組織還鄉團補漏洞。這個“還鄉團”是任正非的語言習慣,這是一種詼諧式比喻。任正非把美國對我們華為的全面圍剿,把華為比喻成二戰時期的一架戰斗機,被打得到處是窟窿,但還堅持前行。華為被美國打得渾身都是漏洞怎么辦?我們要跟美國搶速度,我們補漏洞的速度要跟漏油的速度比賽,不光是技術人員、工廠人員,華為還把平常不做具體事務、負責高端研發的科學家,都組織回來臨時參加補漏洞工程。華為把這些參加補漏洞的科學家叫做“還鄉團”,因為平常不需要干這個事情,但是現在是非常時期,在必要的時候所有人都要上戰場,不管你原來是干什么的。
第四,關愛員工,一年發兩次獎金。剛才已經提到在遇到困難時,不少企業(不是個別)都想著省錢,從員工身上算計,減少福利、減少工資,甚至辭退員工。而任正非相反,越是困難越是關愛員工。因為美國的打壓,后來又受到百年不遇的新冠疫情的影響,員工堅守崗位有多么的困難!所以華為在早期疫情時,對堅持在一線的華為員工給與高額補貼。當時外界普遍認為華為在美國打壓下,業務受到影響,原來的高額年度獎金可能沒有了,實際情況證明,就在2019年美國打壓華為到組織全體人員補漏洞的時候,一年發了2次獎金,而且在打壓以后的這3年,年年股票分紅,我盡管退休了,還享有華為股票分紅權,2020年華為股票分紅,每一股1塊8毛5,2021年在華為更困難的時候,依然是1塊5毛8,我都領到了這個現金。各位,這是真實的事情!
第五,喜馬拉雅山腳下打井。這是任正非與當代世界思想家喝咖啡時的著名講話,美國在大部分高科技領域都處在世界頂峰,任正非把它比喻成在喜馬拉雅山頂上,現在為了卡別人脖子,讓喜馬拉雅山頂上冰不融化,那么水就流不下來,喜馬拉雅山下的莊稼就會受到影響。任正非說“這種時候,我們在山腳下,你不流下來,我們就自己打井”,也就是發揚自力更生的精神。華為在美國的打壓下制定了一系列計劃,其中有一個行動計劃叫“南泥灣計劃”,制定一系列不用美國技術的一整套自己的辦法。我們自己打井,已經打了一些井,所以我們能堅持活下來。
第六,準備過冬棉襖。我在前面比較詳細地講了2002年華為冬天的過冬棉襖,當時是一件非常暖和的棉襖,所以華為在美國打壓之下同樣準備了過冬棉襖,這個大家都知道了,華為在1年多前把華為的榮耀手機品牌賣掉了,這件棉襖更加暖和,具體的價格沒有透露,在網絡上大家都估計是一個非常大的數字。華為2021年公布的財報中,為什么2020年我們收入下降的同時利潤卻大幅增加呢?因為有賣榮耀的收入,而賣榮耀的收入并不是一年就到賬了,現在還有,所以一定要有過冬棉襖。
第七,從手機到辦公終端。原來大家都知道華為終端是手機,現在我們部門的名字都改成了“辦公終端”,華為現在除了手機以外,各類辦公終端都開始做了,這不是多元化,而是運用華為的技術,只是服務內容、服務對象擴大了。
第八,5G應用場景。大家都知道,我們的5G技術世界第一,5G專利世界第一,而且華為是全世界唯一一家可以獨立承擔從5G設計到建設、維護、運行的公司,但是美國打壓制裁以后,美國的盟友原來跟我們簽訂的合同都被撕毀了,所以從那以后,華為5G的世界合同量就不對外公布了。在這種情況下,華為想到了一個出路,世界這么大,我已經建了這么多基站,現在不讓建基站了,那我們就把更多的技術用到應用上去,5G真正應用到各行各業,還有大量的應用場景,所以華為的5G場景應用的合同量是世界第一。不讓我們建設基站了,各行各業各國家更需要5G技術的應用,所以我們把重點放到5G場景的應用上。
第九,組建20個軍團。華為采用靈活機動的戰略戰術,大家都看到了新聞報道,華為以極其隆重的儀式,分三批成立了20個軍團,這個意義非常大,也給我們很多企業重大參考價值。企業不能老在一棵樹上吊死,現在面臨的形勢變了,企業的戰術要機動靈活,隊伍隊形要改變。華為成立20個軍團就是改變戰術隊形,更好地服務客戶,讓我們有更多的收入。這個戰術,也跟5G應用場景類似。5G技術是比較高大上的,應用非常廣泛,但是要靠各個行業自己去把5G運用到本單位本行業是比較難的,所以華為就組織了專家采用靈活機動的軍團形式,這種軍團的形式不是華為發明的,是谷歌發明的,就是集中華為的優勢力量,把科學家、工程師、設計人員、制作人員、維護人員、客戶經理組合成一個軍團,按行業來分,鐵路、港口、金融等等,一共有20個軍團。華為在20個軍團成立大會上雄赳赳氣昂昂,展現出必勝的信念!任正非作出了重要講話“我們認為和平是打出來的,我們要用艱苦奮斗、英勇犧牲,打出一個未來30年的和平環境,讓任何人都不敢再欺負我們。我們在為自己,也在為國家。為國舍命,日月同光,鳳凰涅槃,人間供養。歷史會記住你們的,當我們同飲慶功酒那一天,于無聲處聽驚雷……”
華為突圍之道給我們的啟示
下面介紹最后一部分,華為突圍致勝之道給我們的啟示。我想各位聽了我上面的介紹以后,心里一定有很多的感受。我認為華為突圍之道給我們的啟示有五條,第一,企業能否從困境中突圍,最關鍵的是老板,老板必須要增強信心,活下去的信心、對生命的信心;第二,企業老板和高層領導要有獻身精神和強烈的歷史使命感,能夠突圍關鍵看老板,老板不光要有信心,還要有獻身精神和強烈的歷史使命感;第三,過好冬天,一定要準備好過冬的棉襖和突圍的糧草,否則過冬就是紙上談兵;第四,企業要采取有效的手段鼓舞士氣,在困難時期,不要讓消極情緒蔓延,困難時期最不應該有的是從上到下的消極情緒;第五,企業要采取靈活機動的戰術,不能在一棵樹上吊死,要尋找和抓住活下去的任何一線希望。
以上就是我的演講,謝謝聆聽!